和很多优秀的台湾企业家一样，宣建生有着良好的家庭环境以及教育背景。但有一点极为特殊的是，直到1962年，19岁的宣建生离开大陆去台湾之前，他都是在红旗下的新中国度过的，在大陆那个最没有商业气息的年代，他却领悟了商业最精髓的奥秘，并受用终身。宣建生绝对是一个丢在撒哈拉沙漠里都能做生意的商业天才，但他并没有挥霍自己的天赋，30年来他只关注于显示科技，并将显示器业务做到了全球第一，占据全球市场份额35%以上，远远将第二名甩在了身后。按照他的话来说：成功无他，唯专注耳。
“显示器大王”30年的专注人生
--台湾冠捷集团总裁宣建生
有人说，要懂商业之道就要去纽约、东京这些全球经济最繁华的地方历练、学习。但宣建生的成长经历，完全颠覆了这样的观点。他告诉了想从商的人们这样一个道理，商业之道无所不在，与城市无关，与年龄无关，与时代无关。
茶叶蛋里的秘密
人们常说，三岁看一生。宣建生也许这辈子注定就是要走从商这条路，在很小的时候他就表现出了商业方面的过人天赋。
和很多人的认知可能不同，宣建生并非土生土长的台湾人，他出生在福建省建阳县（今属福建南平市建阳区），父母都是生意人。1949年，宣建生的父母去了台湾，而他则留在大陆与祖父母一起生活，度过了19年的时光。正是在这段少年时光里，宣建生学到了这辈子都受用不尽的商业之道。
建阳位于武夷山南麓，是一个山清水秀之地，在地理范围上属于闽北，那是一个盛产优质茗茶的地方，大红袍、水仙、肉桂都出产在建阳周围。因此，茶叶蛋是当地极为平常的一种小吃。
宣建生的祖母为了给小孙子多挣点零花钱，常常煮一些茶叶蛋到街头贩卖。有一次，宣建生的祖母为了锻炼一下小孙子，煮了20个茶叶蛋让宣建生独自去卖一卖，热情高涨的宣建生拎着鸡蛋一大早就出门了，但一直到正午只卖出了3个茶叶蛋。
这件事让宣建生十分沮丧，他分析了上午的糟糕经历之后，发现茶叶蛋早上吃的人特别多，卖茶叶蛋的生意人也很多，自己年小个矮，自然难卖过别人。他灵机一动想起了晚上看电影的人群，他认为这些人看完电影肯定会肚子饿，而晚上几乎没有别家会卖茶叶蛋，于是他决定去电影院蹲点试一试。果然，上午没有卖完的茶叶蛋在晚上一扫而光。宣建生的商业基因自此被彻底激活了。
后来，他还尝试了将鸡蛋替换成鸭蛋、在卤水里加咸肉等方式改良茶叶蛋的制作方式，都取得了很好的市场效果。宣建生的祖母对这个脑瓜灵活的小孙子啧啧赞叹。
虽然这件事情已经过去了半个世纪有余，但宣建生从来不曾忘记这段经历，他不止一次地告诉朋友，年少时的这段小插曲是他人生中最宝贵的财富。他从这件事情里不仅学会了差异化竞争、锁定目标人群和渠道等现代商业竞争中常用的战术手段，更重要的是，这件事情让他完成了对商业世界最初的窥视，激发了他对从商的巨大兴趣，这种根植在基因里的兴趣，让他在后来的商海沉浮中屡获成功。
美国高才生回国创业
当然，如果没有合适的环境去滋养，宣建生少年时期就表现出的商业兴趣兴许会慢慢消失。
但宣建生的人生是极为幸运的，甚至颇有些传奇色彩。1962年，宣建生19岁，这个已经在浙江一个小电厂干了4年的小工被父亲通过特殊渠道接到了台湾，他的人生自此开始了新的篇章。
到达台湾以后，宣建生的父亲开始安排他接受正规的学校教育。宣建生实在是有过人的天资，他从国中开始读起，在台湾“国立成功大学”电机系毕业后，远赴美国纽约求学，顺利拿下美国纽约布鲁克林理工学院系统工程及工业管理博士学位。1981年在美国GE公司已经担任高管多年的宣建生回到了台湾。
回到台湾后的宣建生先后在台湾百事可乐公司、台湾东南碱业、台湾潘氏集团担任高管职务。凭借过人的商业才能，宣建生在任职的每家公司都取得了极佳的市场业绩。
1989年，宣建生46岁，对于已近知天命之年的宣建生来讲，这是一个极为特殊的年份，这一年，他出任了AOC艾德蒙公司总裁之职。这家公司就是冠捷集团的前身，而这份工作也彻底改变了宣建生人生下半场的轨迹。
宣建生出任AOC艾德蒙总裁颇有“救火队长”的意味，这家当时全台湾最大的彩色电视机外销公司，正被美国进行反倾销调查，亏损极为严重。宣建生上任后提出了一项极为大胆的决议，将生产基地移师大陆。
之所以说这是一个极为大胆的决定，不仅是因为当时两岸关系高度的政治敏感性，也因为当时绝大多数台湾的商人对大陆的改革开放政策抱着消极态度。彼时，邓小平著名的南方谈话还未发表。宣建生这一决策甫一提出即遭到了绝大多数人的反对，董事会7名董事，赞成的只有3票。甚至竞争对手都跑来提醒宣建生，投资大陆风险极大。
虽然反对意见不无道理，但是基于对大陆前景的直觉判断，宣建生在权衡利弊之后，对这项涉及企业前途命运的战略决策异常坚定，他力排众议，并向董事会立下军令状，只要10年时间，他就可以在大陆打造出一个国际企业。最终，宣建生投厂大陆计划获得董事会通过。数年之后，大量的台商涌入大陆，在大陆获得了飞速发展，没有人不惊叹宣建生对于未来世界超强的预判能力。
宣建生对于大陆形势的判断并非基于赌徒心态。他早已在童年的那份茶叶蛋中明白，在不可为处有为，在无解中找到答案。跟着别人做同样的事情没有生意做，做别人没做过的才会有巨大的商机。
1989年，冠捷电子（福建）有限公司在福建福清市正式成立，主攻PC显示器产业。
福建，这是他童年生活的地方，在这里他领悟到了茶叶蛋里的秘密，现在他又回到了这里。工厂成立以后，他每天都冲在生产建设的第一线，并且在全球积极奔走，找客户谈业务，短短两年时间，亚洲最大的显示器生产基地就在福清拔地而起，依靠稳定的欧美订单业务，投产第三年，冠捷就开始进入盈利阶段。
宣建生进军大陆的战略目标初步实现。
冠捷30年长征路
1999年，冠捷在大陆成立十周年之际，完成了公司发展史上的重要一步，冠捷在中国香港以及新加坡同时成功挂牌上市。此后，冠捷借助资本的力量一路高歌猛进，业务布局迅速铺开。上市仅仅2年后的2001年，冠捷便一跃成为全球第二大显示器制造商，全球市场占有率达到13%，紧随韩国三星之后，公司总营业额突破10亿美元，并进入福布斯亚洲企业50强榜单。
2004年，宣建生更是一手推动了对飞利浦的收购行动，冠捷以3.579亿美元收购了飞利浦显示器及平面电视的OEM业务，这起收购案在当时轰动全球，至今仍然是跨国收购的经典案例。收购完成后，冠捷在全球的市场份额从20%提升到了27%，显示器产能增加1000万台，一举超越占据市场首位16年之久的韩国三星，成功坐上显示器市场的全球头把交椅。之后，冠捷一直保持着市场第一的成绩，至今无人能破。
业内人士表示，这是一个“蛇吞象”的经典收购案例，冠捷本来是飞利浦的代工厂，谁也没有想到，它竟然杀了一个回马枪，将自己的甲方给收购了。
冠捷与飞利浦的故事远远没有结束，出人意料的事情也不止这一件。2008年，金融海啸席卷全球，股市哀鸿遍野。谁也没有想到，冠捷此时竟逆势而动，再次斥资收购了飞利浦IT显示器及数位广告牌的全球销售业务。
此举不仅让冠捷获得飞利浦品牌5年独家使用权，更重要的是，冠捷自此接管了飞利浦在中国台湾的研发中心，以及位于苏州、东莞和匈牙利的3个制造基地，另外还有200多名具有15年以上电视生产经验的技术研发人才。冠捷的软硬实力自此大增，此次收购为冠捷此后拓展产业链更为尖端的产品业务埋下了伏笔。
如今，冠捷已经在北京、厦门、武汉、苏州、宁波等地拥有五大工厂，营销网络更是遍布全球。2018年，冠捷科技年度收入达到91.48亿美元。显示器制造量占到全球制造量36.2%，将第二名远远甩在身后。虽然近年来，显示器市场阴晴不定，反复多变，但由于宣建生领导有方，公司产品也深得客户信赖，冠捷的市场份额一直稳中有升，2018年其集团的主要业务之一--监视器业务，更是达到了创纪录的4610万台，OLED电视也在欧洲市场取得了巨大成功。
2%的关键股份
如果仔细了解一下冠捷集团的股权构成的话，不难发现，冠捷成立30年来，宣建生的持股比例从来没有超过2%。从资本市场的角度来看，宣建生实际上在冠捷只是一个职业经理人的角色，甚至连一个比较大的股东都算不上。
但即便如此，也没有人能否定宣建生在冠捷的地位，30年来，不管冠捷的股东架构发生怎样的变化，宣建生一直都是冠捷的实际经营者，对冠捷的发展事务拥有绝对的发言权和决定权。
也的确没有人比宣建生更了解冠捷，也没有人比他更适合担任冠捷的经营者这个角色，从1989年开始至今的30年里，任凭商业世界潮起浪涌，宣建生也没有换过行当，他一门心思地专注于显示科技，扎根在冠捷。据了解，现在全球每3台显示器中就有1台出自冠捷。他本人也被制造界的同人冠上了“显示器大王”的头衔。
有媒体在采访宣建生时，问到冠捷的成功诀窍，宣建生回答：成功无他，唯专注耳。
宣建生表示，显示器行业没有差劲的对手，对手都很优秀，像三星、富士康在江湖上都是响当当的品牌。但之所以十多年来冠捷能够稳居首位，就是因为冠捷只干一件事情，而对手的业务太多太杂。业务多元化，公司虽然会比较稳定，但难以形成强势产品。冠捷只关注显示科技，虽然市场风险大，但只要有破釜沉舟、背水一战的决心，就必然能够激发更为强大的市场竞争力。
冠捷的这套市场战略显然无法复制，因为并非所有的企业都有宣建生这样的领导者，现实的商战中，背水一战往往十战九输。但宣建生这种专注的精神与一往无前的魄力很是值得每一位企业家学习。
岁月如歌，宣建生今年已经76岁了，但老骥伏枥，志在千里，他没有将退休排上日程，依然在为冠捷的发展忙于奔波，对于他来说，冠捷的事业是要做一辈子的，为此他愿鞠躬尽瘁、死而后已。